11月8日于昆明的一场整合大会，终于给始于2005年的云烟系整合之路，真正敲下了定局。

　　是日整合大会后，云南烟草工业实现“三变二”——红河拆分，将其下属的昭通卷烟厂并入红塔集团，其余资产和红云集团一起成立红云红河集团。

　　经过多方博弈的重组历程，诞生了中国两家最大规模的烟草工业集团：红塔集团和红云红河集团。二者的年产卷烟都在450万箱以上，与世界第四大烟草巨头帝国烟草(630万箱)已经相距不远。若将两大集团的四大主力品牌总销量合计，则预计超过500万箱。这让中国烟草在与外烟的竞争中，有争一席之地的能力。

　　“三红重组变局，是中国烟草计划资源重新配置和烟草品牌价值最大化的结果。”云南中烟工业公司发展改革部部长李明说。

　　更重要的是，“三红”重组，仅仅是中国烟草工业大规模兼并重组、走出国门的新开始。

　　并集和交集

　　在李明看来，是次重组相当迅速。从今年8月云南省省长秦光荣到弥勒红河集团座谈，到红河、红云集团签署重组意向性协议，再到国家烟草专卖局正式批复，仅花了3个月。

　　批复文件显示，红河、红云集团重组为红云红河集团，“所辖”包括原红云集团的昆明、曲靖、会泽烟厂，省外全资的乌兰浩特卷烟厂，控股的山西昆明烟草有限公司和参股的内蒙古卷烟有限公司，及原红河集团旗下的红河卷烟厂和新疆卷烟厂。

　　原红河集团下属的昭通卷烟厂，则连同资产、负债和所有者权益都划转给红塔集团。

　　于是红河一分为二。

　　对红云集团来说，“红河”卷烟就像一枚钉子，恰如其分地楔入了红云集团的烟草版图中。“红云集团有高档烟品牌‘云烟’，还有低档烟‘红山茶’，一旦联姻接手红河品牌，正好可以弥补红云集团中、低结构品牌的相对弱势。将原来红山茶、石林和三类云烟的市场置换为红河品牌，形成高中低档品牌格局。”一熟悉烟草的媒体人士称。

　　记者独家拿到了红云和红河集团合并重组方案(征求意见稿，2008年9月)。其方案显示，按照“资产、品牌、采购、研发、销售”五统一原则，采取“营销先行，平稳过渡，渐进统一，逐步整合”的方式完成业务整合。从明年1月1日起，实现对原红云集团、红河集团(划定部分)人财物、产供销和内外贸的统一管理。

　　在营销和品牌上，按照“做强云烟，做大红河”的品牌发展战略，先期进行营销整合。本月，两集团就以一个主体身份参加2009年上半年全国卷烟统一订货会。

　　在保证地方的财税利益上，方案表明，建议按照“核定基数、确定比例、同比增减、跨区入库、合理划转”的原则，恳请云南省政府出面协调，综合考虑昆明、曲靖、红河三地财政实际确定税收分配比例，并希望昆明市政府、曲靖市政府、红河州政府对合并重组前给予两集团的所有优惠政策保持不变。

　　如此一来，这次重组，便可以解决计划指标和做大规模、地方利益之间的两对矛盾。

　　根据记者了解到的信息，红云集团的计划指标，通过合理调配，分配给红河，红塔的品牌并没有得到削减。在财税问题上，红云集团在全国率先创立的财税转移支付机制继续得到实施。这是为了保证整合后烟草企业所在地的利益而专门打造，主要思路是在整合后，保证当地政府每年能获得整合当年所辖范围内烟草工业企业向该地方政府上缴的税收基数。

　　整合完成后，红云红河集团产销量将摸顶500万箱，成为全国烟草当之无愧的“巨无霸”。于是，这场近乎“完美”婚姻得到了地方政府和“婆家”云南中烟工业公司的鼎力支持。

　　但红河品牌是否将随两大集团的诞生一分为二？

　　“不会。红河品牌要做大，新集团的重新组合，肯定会给红河相应的位置。红河品牌可以分开生产，既然在省外加工都可以，在省内也不成问题。”李明说。

　　重组方案表明，双方合并后，将继续做大云烟系列和红河两大品牌。按照明年的生产计划，并入红塔集团的昭通卷烟厂仍将生产30万箱的红河，2010年减少为20万箱。

　　“红河品牌之所以并到红云红河集团，是互补。但如果拿给红塔集团，现有玉溪、红塔山和红梅的高中低结构布局，红河品牌将挤占红塔的中档烟，造成内耗。”11月8日，国家烟草专卖局副局长张辉在接受记者采访时说。

　　为了今天的结果，李明付出的代价是，一个月时间里上北京数次，在国家烟草专卖局附近蹲点。“为了尽快批复下来要及时补充材料，从北京到昆明，我甚至当天就打来回。”李明说。

　　虽然批复时间仅三个月，然则从酝酿“三红”重组，到实现“三变二”定局中的你中有我，我中有你，至少用了3年。

　　“三合一”消化不良

　　短暂而又漫长的三年里，红河集团董事长邱健康可能自己也没想到，在2007年5月，对“拉郎配”表示过不满的他，会在一年后主动选择和红云集团联姻。

　　早在2006年，按照国务院57号文和国家烟草专卖局打造“十多个大集团、十多个大品牌”的规划，烟草生产企业将建立二级法人体系，即只有国家烟草总公司与省级烟草公司两个法人级别。

　　随后，云南中烟工业公司的一次党组会议上，定下了红塔、红河和红云集团3家整合为一家的重组基调。

　　若按此规划，“三红”将取消各自法人资格，成为云南中烟的下属生产点，云南只保留云南中烟一个烟草的法人实体。如此一来，云南烟草的“体量”将近700万箱，新的云南中烟将成为世界第四大烟草制造商。

　　然而，“三红合一”的设想却因“消化不良”导致阻滞。云南中烟办公室晏江曾在接受记者采访时说，三合一的调研一直在做，但并没有实质性进展。因为人事安排、品牌整合，到底以谁为主导等问题，只有在合的大原则确定下来后才可能考虑。“再如，消化和剥离‘三红’的非烟资产，需要的时间也很长。”

　　据知情人士称，云南烟草有别于全国其他地方。一则“三红”中每个集团的产销量，除了湖南中烟，均超过每个省级中烟工业公司的实力；二则从红云到红河集团，实施了公司化改造，正处于探索阶段。“内部整合本身尚有三五年的消化期，三合一的重组自然难度大。”

　　事实上，三红的集团所在地分属玉溪、红河州和昆明，加上其下属的生产点所在地，属地就更多了。业内人士认为，重组后，烟草利税分配如何保证各自地方政府的利益，才是重组中不可承受之重。

　　此外，资源紧缺和企业规模要做大的矛盾也颇为困扰。“三合一”后，到底砍掉哪些品牌？中高低品牌到底如何实现互补和重新定位？三红内部大品牌太多，很难协调。

　　上述的“资源”指的是烟草的生产指标，也即烟老板们常说的“计划笼子”。长期以来，为了防止经济运行增长过快过热，国家对烟草生产规模进行控制，烟草的产量增量部分并不大。

　　云南中烟工业公司总经理张水长说，从2003年到2007年，云南烟草生产指标从615万箱增长到670万箱，每年增加的计划不过十来万箱，分摊到三红的新增计划量已微乎其微。

　　上述种种所体现出来的是，重组三红条件尚不成熟。因此，2006年11月，国家烟草专卖局局长姜成康视察了红塔和红云后，和秦光荣交流了看法，决定三红重组暂缓。

　　由此，这一政府强势主导的“拉郎配”中途夭折。

　　2005年8月，云南烟草业传出过的红塔集团和红河卷烟总厂(红河集团前身)合并计划，也基于相同的理由而流产。

　　2007年5月，本报记者在弥勒见到邱健康时，他也旗帜鲜明地表示出对“拉郎配”整合的不乐意：“红河有着太多的品牌积淀和文化，从云南烟草大局来看，整合是好的，做大了规模。但一旦整合，红河这个品牌要做大做好的机会就没了。再说，两红整合后，企业的总部能不能搬到弥勒，企业不可能再叫红河了吧。”

　　多方矛盾交织下，从红塔和红河合并失败，再到“三合一”搁浅，云南“三红”又回到三足鼎立的局面，

　　直到2008年的8月17日，秦光荣到弥勒红河集团调研时表示，要做大云南烟草品牌，加快整合步伐。8月25 日，红河和红云集团在昆明“私定终身”，签下了两集团合并重组的意向性协议。

　　双方是自由恋爱。业内人士称，两集团先是品牌合作，即将红云集团利润较高的“云烟”品牌放到红河集团加工，以提高单箱利润。实际双方早有“旧情”：红云集团重组前的春城卷烟厂就生产过红河牌香烟。

　　恋情是你情我愿，尤其是红河集团。“这源于红河集团发展高档烟起步慢了，错失了机遇，营销上面临很大问题。”李明说。

　　今年上半年，尽管红河卷烟的销量有所上升，但产品结构的调整并不乐观，平均单箱利润远低于行业平均水平。有数据表明，今年以来，红河的一类烟年销量连1万箱都没有，精品88增量很少，红河88还保留了部分，乙红河因单箱利润太低已砍掉，精品V6也减得厉害，甲红河得以保留。

　　拿下昭通

　　这一重组方案触动了另一烟草大佬红塔集团的敏感神经。

　　记者在昆明采访云南中烟工业公司期间，红塔集团就多次派人来探听消息。这个在中国烟草史上历经沉浮的烟草大鳄，没理由不在云南烟草版图重新划分时分一杯羹。

　　由此，两红重组演变成三红之间交集与并集的设计。2008年10月29日，国家局的批复和之前的重组方案(征求意见稿)明显有更改，红河下属的昭通卷烟厂并入红塔集团。

　　“这也是国家局的意图。从当年红塔山销量下滑时的‘保卫红塔’运动，到红塔山实现恢复性增长，国家局仍然是把红塔集团作为中国烟草的标志性企业。”李明说，比如每一年，国家局局长姜成康都会到红塔集团视察。

　　9月，姜成康到云南中烟调研就指出，红云、红河集团的整合，国家局大力支持，但方案要优化。如何优化？昭通卷烟厂的去向是焦点。

　　拥有50万箱的烟草生产指标的昭通卷烟厂，于2005年在云南烟草变革中，被红河集团收纳。

　　拿到指标后，红河集团砍掉了该厂<